5 forças de Porter

5 Forças de Porter

    Michael Porter é professor da Escola de negócios de Harvard, um dos principais pensadores da administração moderna. com o  objetivo de facilitar a elaboração de estratégias mais eficientes, precisas e que dão uma base muito mais sólida, Porter cria uma ferramenta muito útil, que deve ser utilizada em sua plenitude.Não há espaços para deixar de lado nenhum dos fatores inseridos nas Cinco Forças de Porter, a estruturação de uma estratégia elaborada com este modelo tem como ponto principal não deixar detalhes fugirem da percepção.  

Segundo este modelo, a atratividade de um setor é medida pela:

·         ameaça de novos entrantes; 

·         pelo poder de barganha dos fornecedores; 

·         pela ameaça de produtos substituídos; 

·         pelo poder de barganha dos clientes, e; 

•  pela rivalidade entre concorrentes..  

O objetivo estratégico de cada empresa será o de encontrar uma posição nessa indústria que permita defender-se das cinco forças referidas ou influenciá-las a seu favor.

Como todos os concorrentes conhecem, pelo menos superficialmente, a existência dessas forças, o importante, para a formulação da estratégia empresarial consiste numa análise profunda das raízes dessas forças.

É o conjunto destas forças que determina o potencial de lucro.

Ameaça de Novos Entrantes:

Quanto maior for a probabilidade de entrada de novas empresas num determinado setor, menor é a sua atratividade.

Essa probabilidade é tanto menor quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliação. Alguns exemplos de barreiras à entrada são:

·         as economias de escala; 

·         o grau de diferenciação do produto; 

·         a necessidade de capital inicial; 

·         os custos de mudança; 

·         o acesso a canais de distribuição; 

·         entre outras.  

  

Poder de Barganha dos Fornecedores:

Quanto maior o poder negocial (barganha) dos fornecedores, maior é a facilidade para estes imporem os preços de venda, condição de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos, afetando negativamente a rentabilidade, do sector.

O poder negocial (barganha) dos fornecedores tende a ser maior quando:

·         mais concentrada for a indústria fornecedora; 

·         menor for a importância da indústria cliente para os fornecedores; 

·         maior for o custo de mudança de fornecedor, pelo cliente; 

·         maior for a importância dos produtos fornecidos para os clientes; 

·         menor for a pressão de produtos substitutos para os fornecedores.  

Ameaça de Produtos Substitutos:

Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos menor é a atratividade.

Essa pressão é maior quando:

• maior for o diferencial de preço/qualidade dos produtos do setor em relação aos produtos substitutos, ou; 

• quando as empresas que produzem esses produtos substitutos apresentam taxas de rentabilidade elevadas, o que se poderá traduzir, a prazo, numa redução dos preços sem afetar a qualidade.  

Poder de Barganha dos Clientes:

Tal como no caso dos fornecedores, quanto maior o poder negocial (barganha) dos clientes, menor será a atratividade do setor, pois estes têm a possibilidade de imporem preços de venda, condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos.

O poder negocial (barganha) dos clientes tende a ser maior quando:

•

 maior for a concentração de indústrias (concorrentes); 

• quanto maior for a importância do cliente para a indústria (setor); 

• quanto menor for a importância dos produtos fornecidos para os clientes. 

Rivalidade entre Concorrentes:

Quanto maior for a rivalidade no setor maior será a probabilidade de se verificarem guerras de preços, guerras publicitárias, alargamento de garantias, etc., com conseqüências negativas ao nível da atratividade de sector.

A rivalidade no setor tende a ser maior quando:

·         menor o crescimento do mercado; 

·         quanto maiores os custos fixos; 

·         quanto menor o grau de diferenciação dos produtos; 

·         quanto maiores as barreiras à saída, e ; 

·         quanto maiores os incrementos necessários à expansão da atividade. 

Referências bibliográficas:

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/michael-porter-o-estrategista-da-academia/20297/ acesso em 20/07/2011

Marketing Esportivo

No mercado concorrido e crescente devido a globalização, as empresas buscam alternativas para melhor colocação em relação aos seus concorrentes diretos e indiretos. Somente a criatividade e o empreendedorismo nem sempre são suficientes para manter o negócio próspero. Diante deste desafio o marketing tem se mostrado como uma vantagem competitiva, e isto têm obrigado as empresas de diversos segmentos a estabelecerem novas ferramentas para atrair e chamar a atenção de seus consumidores.

O Marketing Esportivo destaca como uma oportunidade de conquistas e manutenção de clientes, objetivando o aumento das vendas e em muitos casos  tratado como “trade off”  entre as empresas patrocinadoras e as empresas patrocinadas.

De acordo com PITTS (2002) as empresas observam que o esporte proporciona grandes alegrias para a sociedade despertando grandes emoções e por isto elas apostam no esporte como um caminho para consolidar suas marcas.

Araújo (2002), afirma que o setor esportivo no país  sofre uma crescente participação na mídia, nos negócios, na economia e principalmente, no lazer das pessoas, transformando o Brasil no quinto maior mercado esportivo do mundo.

Este crescimento é notado principalmente com o futebol no aparecimento de clubes empresas, também, houve um crescimento quanto ao voleibol com equipes formadas por prefeituras e patrocinadas por empresas privadas.

Para Neto (2003), o esporte ao redor do mundo e em diferentes épocas já provou ser muito diferente de qualquer outra atividade de entretenimento.

Atualmente,  já é visto e principalmente utilizado como alternativa por diferentes empresas que desejam alcançar seu consumidor nos momentos que estes  praticam, vêem ou se informam sobre seu esporte favorito.

Cardia (2003), afirma que o surgimento de clubes, atletas e o crescimento de programas esportivos bem como as coberturas de eventos relacionadas ao esporte estão cada vez mais presentes na mídia. Tornou-se uma realidade para empresas, perceberam que seus clientes estão mais dispostos a consumir seus produtos ou simplesmente criar uma simpatia pela marca, quando  vêem ou praticam o esporte.

De acordo com Contursi (2000), todas as empresas que atualmente não desenvolvem estratégias de Marketing através do esporte, não o fazem por falta de conhecimento ou medo de atrelar sua marca a um clube mal administrado ou envolvido em polêmicas.

 Entretanto, o interesse dos consumidores pelo esporte faz com que este seja uma grande oportunidade para as empresas rejuvenescerem, reposicionarem suas marcas, comercializarem seus produtos e serviços e fidelizarem o consumidor.

Referências bibliográficas:

Araújo, A.G. -  Placar Favorável. Revista Marketing. Fev. 2002

Cardia, Wesley - Marketing Esportivo. Rio de Janeiro, Bookman, 2003

Contursi, Ernani B. - Marketing Esportivo. São Paulo, Sprint, 2000

Neto, Francisco de P. M. - Marketing de Patrocínio. Rio de Janeiro, Sprint, 2003

PITTS, Brenda - Fundamentos do Marketing Esportivo. São Paulo, Phorte Editora.,       2002